Автоматизация – «Оценить неоценимое»



Поделиться:


Публикации

Борьба с обналичиванием — инструменты контроля и анализа
Осенью 2018 года Центральный Банк РФ распространил среди банков рекомендательное письмо, в котором обозначил новые подходы к борьбе с обналичиванием...


ПрограмБанк.Взыскание: Как перестать внедрять и начать взыскивать
Отличное решение в синергии консалтинга и технического решения, когда можно не только рекомендовать ту или иную стратегию поведения, но и оперативно подкреплять ее своевременной автоматизацией...


Евгений Хохлов: «Новая Афина» — новый директор и новый продукт»
С января 2019 года Дмитрий Гарбар является Управляющим директором компании «Новая Афина». Валерий Иванович Овсий занял должность Советника Генерального директора...


 
17 Сентября 2012



Измеряем экономический эффект от автоматизации внутренних бизнес-процессов.


Сергей Рязанцев
Руководитель производственного центра «Нострадамус»
компании «ПрограмБанк»



Одной из основных причин, почему проекты по автоматизации внутренних бизнес-процессов, зачастую проходят с большим скрипом или вообще не поддерживаются топ-менеджментом и акционерами, является сложность в расчете метрик (т.е. числовых, а не качественных показателей), характеризующих экономический эффект от автоматизации.

Это обусловлено тем, что внутренние бизнес-процессы, к которым можно отнести, в том числе, бюджетирование, управленческий учет и контроль, подготовку отчетности по международным стандартам, не оказывают непосредственного влияния на финансовый результат.

Для сравнения, влияние на финансовый результат автоматизации бизнес-процессов, ориентированных на клиентов, более очевидно. Например, внедрение CRM позволяет увеличить число клиентов, что может быть достаточно легко пересчитано в прямой доход.
Но, сложность измерения эффекта не тождественна его отсутствию. В принципе, никто из руководителей и не отрицает в целом положительный эффект от автоматизации внутренних бизнес-процессов. Вызывает сомнение, прежде всего значимость этого эффекта, его сопоставимость со стоимостью проекта, а точнее с TCO (Total Cost of Ownership).

Про систему сбалансированных показателей, описанных Нортоном Капланом и иже с ними, много сказано и много говорится. Но я, тем не менее, осмелюсь высказать свое мнение. С моей точки зрения, данная система является не чем-то абстрактно-теоретическим, а лишь формализацией и структурированием того, что существует в самой природе любого коммерческого предприятия.

Поэтому, опираясь на труды финансово-экономических гуру, и накопленный положительный опыт, подтверждающий теоретические выкладки, можно с достаточно высокой достоверностью утверждать следующее: Справедливые затраты на автоматизацию, позволившие достичь корректно поставленных целей в части внутренних бизнес-процессов, безусловно, окажут положительное влияние на финансовый результат в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Многие строят IT-стратегию своих предприятий, исходя именно из этих предпосылок. Нормируя затраты, например, в процентах от объема собственных средств, они регулярно наращивают IT-активы. При таком подходе нужно лишь расставлять приоритеты, контролировать качество и сроки внедрений. И это, возможно, одна из наиболее правильных IT-стратегий.

Участники проекта IT-VALUE.RU на страницах своего сайта приводят данные исследований Эрика Бринйолфссона, подтверждающих корреляцию прироста объема IT-активов и объемов деятельности (выручки) компаний, но с временным лагом.
На этом, можно было бы, и закончить рассуждения о метриках и предложить считать эффективность внедрения систем автоматизации внутренних бизнес процессов через достижение качественных целей, но, боюсь, что вышеуказанный подход несущественно увеличил число желающих отказаться от измерения экономического эффекта в денежном эквиваленте.

Итак, нам, все-таки, нужно как-то решить задачу, обратную основной из философских закономерностей (переход количества в качество), и перевести качество в количество.

Несмотря ни на что, статистика — наука точная, хотя и основанная на определенных допущениях. В процессе размышлений о подходах к оценке экономической эффективности проектов по внедрению IT-решений я пришел к выводу, что метод экспертных оценок может являться тем самым инструментом, с помощью которого эту задачу можно решить. Этот вполне научный метод эмпирического класса (основанный на опытах, наблюдениях, измерениях, опросах и.т.п.) используется для формирования необходимой статистической массы.

Я просмотрел достаточно много статей и материалов, пока, наконец, не познакомился с работой Дугласа Хаббарда «Как измерить все, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе», впервые изданной в 2007 году. Хаббард вводит в оборот понятие прикладной информационной экономики (Applied Information Economics), как совокупность модифицированных статистических методов, позволяющих получать количественные экономические оценки в условиях неопределенности. Уважение к предлагаемым автором подходам вызывает его более чем двадцатилетняя практика и всемирная известность, как практикующего консультанта.

Не углубляясь далее в содержание книги, хотел бы лишь выделить несколько ключевых идей, заложенных в этой работе, которые укрепили мое желание воспользоваться предложенным подходом:

    • нематериальные явления и факторы, представляющиеся абсолютно неизмеримыми, измерить можно;
    • человеческий мозг не просто машина для вычислений, это сложная система, познающая окружающую среду и приспосабливающаяся к ней путем выработки разнообразных упрощающих правил;
    • решающий инструмент измерения — суждения экспертов;
    • когда неопределенность оценки высока, для существенного снижения этой неопределенности достаточно мнения даже нескольких экспертов;
    • измерение «в части», может дать нам достаточно адекватную информацию «о целом».


Обладая довольно широким кругом респондентов в банковской сфере уровня руководителей и специалистов подразделений, занимающихся вопросами бюджетирования, управленческого учета, МСФО и.т.п., мы решили провести опрос с целью оценить: насколько, в процентном отношении, по мнению указных экспертов, увеличится эффективность их работы при внедрении системы автоматизации соответствующих бизнес-процессов.

Интересно то, что Дуглас Хаббард, в своей работе приводит аналогичный пример, в котором через абстрактную, казалось бы, оценку увеличения эффективности труда инженеров оценивается целесообразность внедрения системы электронного документооборота.
Мы тоже решили формулировать вопрос именно так, а не иначе, напрямую, например, насколько меньше времени вы будете тратить на выполнение текущего объема задач, в том числе и потому, что многие воспринимают такой вопрос как, «Насколько меньше я буду нужен?».

Опасения по поводу своей ненужности вышеуказанных специалистов практически беспочвенны. Слышал ли кто-нибудь о том, что после внедрения какой-нибудь системы автоматизации были проведены сокращения? Лично я — нет. Другое дело, что сотрудники начинают больше внимания и времени уделять предмету, а не рутине. Сотрудники готовы браться за новые задачи и принимать на себя новые полномочия. Отпадает необходимость иррационального увеличения численности подразделений, занимающихся внутренними бизнес-процессами. Увеличиваются компетенции и ценность сотрудников с одной стороны, а с другой, снижается зависимость от персоналий, являющихся единоличными носителями знаний и технологий. Тем не менее, чтобы снизить смещение оценки из-за этого самого страха, мы сделали формулировку вопроса более абстрактной, но и более емкой.

Мы пояснили нашим респондентам, что под повышением эффективности мы понимаем снижение уровня или исключение рутинной работы, повышение скорости решения задач, снижение уровня технических ошибок и повышение достоверности получаемых результатов, возможность применять специальные численные методы и.т.п.
Мы ориентировались, прежде всего, на средние и малые банки, занимающие места с 500 по 100 в ТОП-500 банков, по размеру активов. В нашем опросе приняло участие порядка 40 специалистов и руководителей из 30 банков.

Обработав данные, мы получили весьма ободряющий для нас результат. По мнению большинства опрошенных нами респондентов, эффективность их труда вырастет на 30% и более, или, говоря языком статистики — медианное значение лежит в диапазоне от 30% и выше.
Здесь мы идем на первое серьезное допущение, полагая, что прирост абстрактно определяемой эффективности ассоциируется, прежде всего, с потенциально возможным снижением трудозатрат подразделений, обеспечивающих внутренние бизнес-процессы на выполнение присущих им задач.
Чтобы оценить полную себестоимость сотрудников, участвующих в автоматизируемом бизнес-процессе, нужно умножить значение фонда оплаты труда (ФОТ) по этим сотрудникам на коэффициент накладных расходов, который, как правило, принимается равный 2. Взяв от полученной суммы процент, равный оценке прироста эффективности, мы получим ожидаемую сумму ежемесячной экономии и можем рассматривать ее как приток денежных средств в нашем инвестиционном IT-проекте.

Можно рассмотреть несколько сценариев: за оптимистичный — принять возникновение положительного экономического эффекта через год после сдачи системы автоматизации в промышленную эксплуатацию, за реалистичный — 2 года, за пессимистичный — 3 года.

Рассмотрим пример. Пусть месячный ФОТ сотрудников, задействованных в организации и сопровождении процессов бюджетирования, составляет 300 тыс. рублей. Полная себестоимость составит около 600 тыс. рублей. Экономия в год, исходя из 30% прироста эффективности, составит 2 160 тыс. рублей. Тогда за пять лет с момента окончания внедрения положительный финансовый эффект в этой части для реалистичного сценария можно оценить в 6 480 тыс. рублей, без учета дисконтирования денежного потока.
Конечно, этот эффект не материализуется в виде остатка на счете или в кассе, но он объективно появляется в виде финансового потенциала, который может быть использован для развития.

Для более полной оценки, применяя аналогичный подход, нужно так же оценить положительный эффект с точки зрения зарабатывающих подразделений и топ-менеджмента. К оценке эффекта здесь можно подойти по-разному. Можно предложить оценить насколько, с точки зрения руководителей подразделений и топ-менеджмента, увеличится прибыльность подразделений и направлений бизнеса, исходя из того, что они будут иметь более объективную информацию для принятия управленческих решений, меньше тратить время на внутренние рутинные процессы и.т.п. Можно предложить комплексный подход. Оценить снижение рутинных трудозатрат, по аналогии с вышеописанным случаем, плюс оценить положительный эффект в части доходов.

Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что, несмотря на относительную простоту, данный подход требует определенного объема знаний в области статистических методов с одной стороны и некоторых навыков в получении статистических данных или, проще говоря, навыков в организации и проведении опросов. Это необходимо, прежде всего, для снижения вероятности, так называемого «смещения» экспертных оценок, под воздействием внешних факторов и в связи с некорректной обработкой статистических данных. Примером влияния внешних факторов, или условий сбора оценок может служить опрос на тему отношения к безалкогольным напиткам. С высокой вероятностью опрос, проведенный зимой, будет смещен в сторону приверженцев горячих напитков, а летом — в сторону любителей чего-нибудь прохладного. А правильно организованным будет опрос, проводимый в течение всего года.

Для оценки экономического эффекта от внедрения систем автоматизации внутренних бизнес-процессов в банке вы вполне можете воспользоваться нашей статистикой, которая является вполне репрезентативной.

Для получения подобного рода оценок можно проводить опрос экспертов и внутри организации. С малыми выборками можно и нужно работать, при этом, повторюсь, необходимо провести определенные мероприятия с учетом ограниченности числа экспертов и других факторов.

Итак, мы предложили вам подход для оценки экономического эффекта от внедрения систем автоматизации внутренних бизнес-процессов. Этот подход позволяет существенно снизить неопределенность и получить вполне обоснованные цифры, которые могут служить хорошим ориентиром при принятии решения о целесообразности автоматизации процессов бюджетирования, управленческого учета и контроля и.т.п., а как следствие уменьшить риск неоправданных инвестиций.

Мы всегда готовы предоставить интересный материал для публикаций
и интересных людей для интервью!

Контактная информация:
+7(495) 651-84-91, 651-84-84
marketing@prbank.ru
1989-2019 © ПрограмБанк
тел.: +7(495) 651-84-84
info@programbank.ru
Мы в соцсетях: Карта сайта
Политика конфиденциальности