От компании «ПрограмБанк» на Форуме Ifin-2014 Ильшат Лябибович Шайдуллин, Руководитель отдела развития информационных технологий и розничного бизнеса банка «Камский горизонт» (клиент «ПрограмБанк» с 2013г.) выступил с докладом о технологиях, используемых в банке и о полученных результатах.
Доклад привлек большое внимание: часть посетителей смогли пообщаться с докладчиком непосредственно на выставке, а многие просили у нас текст его доклада позднее.

Ильшат Лябибович любезно согласился написать статью.

Общий стаж в банковской сфере почти 20 лет: 9 лет в главном офисе «ИнтерКамаБанка» (сейчас это самый крупный филиал «АкБарс» банка), 7 с половиной лет в главном офисе АКИБАНКа, в настоящее время - руководитель отдела развития информационных технологий и розничного бизнеса банка «Камский горизонт», работает в головном офисе банка (г. Набережные Челны). Ильшат Лябибович Шайдуллин Руководитель отдела развития ИТ и розничного бизнеса, ООО «Камский горизонт»

Обозначу основные принципы, которых мы придерживаемся чтобы достигать поставленных целей. Это:
1. Совместная работа бизнеса и ИТ на общий результат.
2. Отказ от стереотипов.
3. Развитие шаг за шагом.
4. Ориентация на стандарты.

Приведу несколько конкретных примеров, как наш отдел претворял эти принципы в жизнь, и что это дало банку.

Совместная работа бизнеса и ИТ на общий результат: как это устроено в «Камском горизонте»?
Важно на практике обеспечить совместную работу ИТ и бизнеса. Как это устроено у нас?
Во-первых, особенность подразделения, отвечающего за развитие ИТ в «Камском горизонте» заключается в том, что наравне с другими подразделениями в банке мы отвечаем за выполнение плана по доходам. На данный момент, в основном, это доходы, связанные с эмиссией и эквайрингом карт.
Во-вторых, кроме ИТ-специалистов, в наш отдел входят и экономисты-аналитики, которые проводят все расчеты, связанные с развитием карточного бизнеса, ставят конкретные задачи и контролируют их выполнение. Это позволяет нам находить пути решения проблем, а не заниматься взаимным перекладыванием ответственности между доходными подразделениями и ИТ-службами.

Пример отказа от стереотипов: что было сделано для развития дистанционного банковского обслуживания?
Два года назад перед банком встала задача – реализовать новый карточный проект, основанный, в первую очередь, на зарплатных проектах, желательно, окупаемый.
Тут стереотипным рассуждением является следующее: «Свой собственный процессинг стоит дорого, банкоматы свои ставить не выгодно, «зарплатные проекты» вообще не окупаемы, в похожем банке сотрудничают с таким-то банком-спонсором, с таким-то процессингом, и нам придется пойти по их пути, других вариантов, видимо, нет…»
Мы же пошли нестандартным путем. На роль банка-спонсора и процессора рассмотрели не только «известные имена», но и банки, никогда не занимавшиеся спонсорством в платежных системах, но имеющие большой потенциал для этого: развитую банкоматную сеть, принципиальное членство в международных платежных системах и большую команду собственных специалистов. И один из ведущих в регионе банков согласился спонсировать наше членство в международной платежной системе.

Для большого банка это, должно быть, выгодно. Ведь «Камский горизонт» живет достаточно автономно и не просит никакой финансовой поддержки, как, например, просил бы филиал.
С другой стороны, нам это тоже выгодно, потому что не нужны крупные вливания в процессинг, банкоматную сеть, сертификацию каналов связи с МПС и т.д. Наш банк в части эмиссии карт выступает как отдельный финансовый институт, а в части эквайринга – как агент по привлечению клиентов для большого банка (а в агентской схеме тоже свои плюсы).
В результате подобного сотрудничества, «большой» банк освоил новый вид бизнеса (спонсорство в МПС), получает новые доходы, и начал привлекать новых и новых аффилятов (на данный момент спонсирует уже три банка), а «Камский горизонт» получил доступ к технологиям.

Все это благодаря тому, что оба банка смогли договориться, и в каком-то смысле сломать стереотипы, освоили совершенно новые для себя виды бизнеса там, где никто и не ожидал.
Думаю, если бы проектом было поручено заниматься ИТ-подразделению, перед которым не стоят задачи самоокупаемости, либо было поручено, скажем, отделу пластиковых карт, который в целом не отвечает за ИТ-инфраструктуру, то можно предположить с высокой долей вероятности, что проект был бы реализован иначе. А в результате страдал бы банк в целом (интересы учредителей, в нашем случае).
Надо заметить, что «пластиковый» проект уже сейчас дал заметные результаты. В частности, «Камский горизонт» первым из городских банков выпустил кредитные карты с льготным периодом и без, также мы освоили выдачу карт «мгновенного выпуска» (как дебетных, так и кредитных) и.т.д.

Развитие шаг за шагом – «Продуктовая фабрика».
Часто противопоставляют продуктовый и сервисный подходы в обслуживании клиентов. Чем отличаются эти подходы? Если условно, «продуктовый» подход заключается в стандартизации своих предложений для клиентов, чтобы им было легче ориентироваться в услугах банка, а банк мог бы оптимизировать свою работу и построить некий «конвейер» для обслуживания как можно большего числа клиентов.
«Сервисный» же подход, условно, состоит в индивидуальном обслуживании клиентов, при необходимости, подстраиваясь под каждого клиента.
Наш опыт показал, что эти два подхода не противоречат друг другу, а, наоборот, тесно связаны.
Предыдущая история «Камского горизонта» была связана, прежде всего, с «сервисным подходом» к обслуживанию клиентов.
То есть, банк говорил клиентам буквально следующее: «Приходите к нам, мы дадим вам любой кредит». И это работало, т.к. клиент, не нашедший понимания в других банках, приходил в наш банк и специально для него банк проводил анализ – на каких условиях банк мог бы удовлетворить потребности данного клиента. Если оказывалось, что условия определены и устраивают обе стороны, то, соответственно, происходила продажа банковской услуги, «уникального продукта», который рождался буквально в тот же день.

Но такой подход имеет свои недостатки. Например:
· Серьезно ограничивается круг потенциальных клиентов. Клиентам, имеющим опыт взаимодействия с крупными банками, трудно сравнивать предложения банка с другими предложениями на рынке и делать осознанный выбор.
· Уменьшаются рекламные возможности банка, так как для продвижения необходимы формализованные предложения. При этом необходима отлаженная система поддержки этих предложений банка, подкрепленная развитой информационной системой и внутренними регламентами.
· Банку очень сложно анализировать происходящее, т.к. у банка нет возможности сравнивать свои предложения с предложениями конкурентов.
· Зачастую трудно быстро оценить, насколько используемое программное обеспечение банка готово поддержать только что согласованные с клиентом финансовые условия.
· Велики общие издержки на обслуживание клиентов, т.к., банк вынужден применять индивидуальный подход даже к тем клиентам, которых в определенный момент устроило бы и стандартное решение.

Поэтому банку надо было, сохранив преимущества сервисного подхода, сделать следующий шаг, и внедрить продуктовый подход (по крайней мере, для большей части клиентов). Для решения был инициирован технологический проект «Продуктовая фабрика», целью которого было - реализовать продуктовый подход на уровне программного обеспечения.
При этом речь шла о смене всей АБС банка. Целью внедрения новой системы было получить решение на перспективу, и мы выбрали АБС «Центавр Омега» компании «ПрограмБанк».
Тезисно, поддержка продуктового подхода на уровне программного обеспечения для нас включает следующее:
· Экранные формы в системе позволяют видеть параметры продукта как бы в одном месте. Это не только удобно в работе, но и полезно психологически для сотрудников банка, помогает воспринимать услуги, оказываемые банком, как продажу продуктов.
· В системе поддерживаются «события» – изменения в продукте клиента, производимые одновременно и связанные логически, должны учитываться и обрабатываться, как единое целое. То есть, система должна иметь механизм, гарантирующий, что либо все изменения, связанные одним смыслом, все произведены, либо ничего в продукте (договоре клиента, в данном случае) не менялось.
· Банковская система должна быть готова к взаимодействию с другими системами, на «языке продуктов». То есть, например, если продажа продукта производится во фронтальной системе (в том числе по каналам ДБО), то, очевидно, что настройки продукта в АБС и внешней по отношению к АБС системе должны быть синхронизированы. Добиться синхронизации можно, только если придерживаться некоего продуктового языка.
· Система должна содержать в себе гибкий инструмент для построения управленческого учета и управленческой отчетности. Если у банка не будет возможности самостоятельно развивать управленческую отчетность по продуктам, реализованным в системе, то результаты продуктового подхода будут «смазаны».
При этом решение должно было быть достаточно гибким, чтобы на базе стандартного продукта имелась возможность создавать договор с индивидуальными условиями (в «Омеге» такая возможность есть). То есть, проект «Продуктовая фабрика» для нас совмещает преимущества, как уже имеющихся технологий (сервисного подхода), так и новых (продуктового подхода).

Ориентация на стандарты – как решать задачу интеграции систем в банке?
Вопрос интеграции очень непростой в банках. Почему? С одной стороны, существуют решения на основе интеграционной шины уровня предприятия, и ничего лучше для интеграции не придумано.
С другой - внедрение шины интеграции становится оправданным, начиная с определенного объема бизнеса и числа различных систем в банке. Например, если в «АКИБАНКе» шина внедрена и действительно нужна, то «Камский горизонт» на данный момент вполне может обходиться без шины.
На мой взгляд, строить интегрированную систему можно начинать и без шины, но все-таки желательно иметь утвержденный и не подверженный большим изменениям стандарт сообщений (описание форматов).

Хорошо, если один из партнеров банка, например, поставщик АБС, ведет свой стандарт, основанный на каком-то международном стандарте, ну, например, что-то типа расширения протокола FDX (Financial Data eXchange) – протокола финансовых сообщений. Тогда банк получает в руки инструмент (а язык – это, несомненно, инструмент), позволяющий решать проблемы интеграции различных систем наиболее цивилизованным способом.
Кроме того, хорошо, если удается перенести большую часть нагрузки на основную АБС, это тоже упрощает задачу интеграции. В нашем случае, АБС - «Центавр Омега», которая также выполняет роль Хранилища данных.

Таким образом, задачу интеграции мы решили, исходя из двух ключевых принципов — «развитие шаг за шагом» и «ориентация на стандарты»: текущее решение задач интеграции является оптимальным на данном уровне развития банка и при этом служит трамплином для дальнейшего развития.

Источник: XIV Форум iFin-2014