Цифровая трансформация уже затронула большинство бизнес-процессов банков. Однако управление расходами зачастую продолжает оставаться за рамками изменений, что негативно отражается на общем уровне операционных рисков, в частности, из-за повышенного влияния человеческого фактора на конечные результаты.

Задача состоит в выстраивании из набора разрозненных процессов единого автоматизированного бизнес-процесса.
Компания «ПрограмБанк» успешно решила эту задачу в рамках решения «ПрограмБанк.УправлениеРасходами».

В рамках этого решения мы предлагаем рассматривать бюджетирование и учет материальных средств в управлении расходами банка или НКО как единый бизнес-процесс.

Преимущества подхода вендора:

• Бюджетирование, как одна из управленческих функций менеджмента организации, напрямую влияет на эффективность бизнеса в целом, следовательно, имеет смысл рассматривать его как бизнес-процесс.
  
  
• Подобный подход позволяет объединить в одну информационную среду все задействованные подразделения банков не только внутренние, но и структурные, такие как удаленные филиалы или выделенные офисы. Это обеспечивает прозрачность единого бизнес-процесса закупок и расходов банка: от заявки на приобретение с учетом параметров расходных смет и оперативного учета к бухгалтерскому оформлению и отчетности подразделений.
  
  
• В результате, руководители соответствующих направлений банка в реальном режиме времени видят весь бизнес-процесс: кто и что одобрил, в каком состоянии та или иная закупка, статусы заявок и платежей т.д.
  
  
• Снижение рисков человеческого фактора за счет контроля над интуитивными или субъективными действиями пользователей системы. Множество рутинных операций могут быть выполнены вообще без участия персонала.
  
  

Однако выстраивание сквозных бизнес-процессов в реальном банке или МФК, как правило, сопряжено с некоторыми сложностями как организационного, так и технического характера.

Сложности практической реализации:

• Все элементы бизнес-процесса в разных подразделениях должны быть бесшовно интегрированы между собой. Кроме того, необходимо организовать двустороннюю связь IT-решения с внешними сервисами: платежными сервисами, биллинговыми системами, системой расчета зарплаты и т.д.
  
  
• Требуется изменение парадигмы работы с данными: от периодического расчета и контроля исполнения неких квартальных (годовых) планов к динамическому изменению цифровых показателей бизнес-процесса, корректирующих текущие отклонения от плановых показателей без влияния на это человеческого фактора.
  
  
• Должна быть изменена логика включения каждого расхода в бизнес-процесс: согласованный бюджет → заявка на расход → согласование заявки → проведение платежа → отражение в бухучете + отражение в исполнении бюджета.
  
  
• В зависимости от организации необходимо учесть массу нюансов. Например, механизм согласования зависит от суммы, от цели заявки, от статуса сотрудника, который эту заявку создал. Некоторые платежи, входящие в бюджет, не требуется согласовывать, например, заработную плату.
  
  

 


Предлагаемый сквозной бизнес-процесс управления расходами включает в себя два контура: управленческий, а также оперативный и бухгалтерский. В первом - формируется бюджет, инициируются и согласуются расходы, проводится план-фактный анализ, во втором – выполняются фактические расчеты с поставщиками, ведется учет материальных средств. Оба контура между собой бесшовно интегрированы, обмен информацией проводится по расписанию планировщиком заданий.

Такая функциональная схема позволяет обеспечить достаточную свободу действий удаленных офисов с целью выживания в высококонкурентной среде. Но при этом вся организация в целом сохраняет финансовую стабильность и сбалансирована.

 


Правильность данного подхода подтвердил успешный кейс внедрения в МФК «Миг Кредит». Организация обладает трехуровневой сетью, включающей в себя примерно 100 центров финансовой ответственности, в том числе и региональные ЦФО, и отдельные офисы.
 

 
Сейчас в системе работает около 70-ти пользователей, из них 50 являются инициаторами расходных заявок на местах. Ежемесячно формируется около 1,5 тыс. заявок, из которых порядка 60% создаются автоматически.

Аналогичное решение внедрено и в Банке ВТБ, где с помощью «ПрограмБанк.УправлениеРасходами» был налажен централизованный материальный учет в более чем 80 филиалах.
 

Управленческий контур в базовой поставке позволяет работать как минимум со следующими видами заявок:

Формируемые в системе:

• Возврат денежных средств.
• Выдача под отчет.
• Движение денежных средств.
• Налоговые платежи.
• Платежи по исполнительным листам.
• Постоплата.
• Предоплата.
  
  

Загружаемые из внешних систем:

• Заявки по заработной плате.
• Выплаты сотрудникам.
• Оплата мобильной связи.
• Кредиты и займы.
• Привлеченные займы.
• Реестр платежной системы.
• Комиссия платежной системы.
  
  

 


«Оперативный» и «Бухгалтерский» контуры позволяют осуществить:

• Связь управленческого и бухгалтерского контуров учета.
• Постановку на учет основных средств, перевод из капитальных вложений.
• Работу с основными фондами, перевод основных средств между подразделениями, расчет амортизации, списание.
• Отчетность по основным фондам.
• Учет предметов труда (ранее МБП).
• Складской учет.
• Ведение первичной документации по учету расходов.
  
  

 

• Бюджетирование и управление операционными затратами.
• Осуществление закупок.
• Ведение документооборота по расходам и аналитический учет.
• Оформление инвентаризации.
• Возможность ведения параллельных стандартов (видов) учета:
  — управленческий;
  — бухгалтерский (по стандартам ЦБ);
  — налоговый;
  — учет по МСФО.
• Расчет амортизации, расчет и сброс проводок.
• Получение отчетов:
  — сальдовые ведомости;
  — оборотные ведомости;
  — инвентарные ведомости;
  — отчеты по амортизации;
  — отчеты по комплектам;
  — отчеты по налогам;
  — отчеты по убыткам при списании ОС и т.д.;
  — налоговые регистры;
  — отчеты по формам Госкомстата РФ, ЦБ РФ.
• Выгрузка сводных данных для целей синтетического учета в основную АБС банка.
  
  

Таким образом, в результате использования решения «ПрограмБанк.УправлениеРасходами» можно добиться единства планирования и учета, непрерывности учета, а также контроля над подразделениями и офисами.